姜奇平：互聯網業一直在反思，產生重新學習通信業的興趣，對什么感興趣呢？對OFPS，我們想這是互聯網的根兒當時路由器真正的原理，今天我們真正反思到位了嗎？下一步我認為CT和IT都面臨共同的挑戰，新的技術、下一代網絡、新的業態包括收集業務的挑戰，按照互聯網業的思考它更多向著從OFPS向著無標度網絡、小數據網絡集聚的進行，這個在市場上將成為下一步爭奪的焦點，將來砸錢就從這兒。我們看到通信運營商進展非常迅速，和互聯網結合越來越緊密這些都是信息產業強大的非常好的跡象，今天幾位發言人水平都非常了得，接下來的環節是對話的環節，有請幾位嘉賓一起做一個簡單的對話，有請中國電信集團產業互聯網中心發展中心主任張東、海爾云創集團CEO相恒國、威立方CEO陳志剛、喜馬拉雅CEO余建軍、物流小秘CEO裴睿以及逸創云客服的CEO李成。原定的時間很多，為了控制時間做高度壓縮會把問題集中再一個問題，也就是互聯網+的供和求，互聯網+可以為各位提供什么，各行各業對于我們有什么求也就是說痛點，一個是痛點一個是快點，我們痛并快樂著，供給能力增大就是快樂我們能提供什么，別人需要我們什么，就是這個，大家結合自己的長項。
我再把我的問題描述一下，本來我們的問題很多，那個問題一個小時也回答不了，所以概括成一個問題，圍繞互聯網+供和求，我們能提供什么、別人需要我們什么，結合我們大家的意見做高度概括的判斷，是不是有請張總首先來。
張東：因為在行業里也是經常演講，如果高度概括的話從我研究交通環節的滴滴打車，滴滴打車做法是通過互聯網連接的概念，后來總理批發了互聯網專車牌照給他，變成了出行服務的服務商，公司名字都改了，為什么這么做？就是分享經濟，分享經濟跟連接是兩個概念，連接是基礎，做分享就是把剩下的資源盤活再回到社會叫做分享，所以優步叫分享滴滴打車叫連接，所以分享經濟在互聯網+時代來看會把各種各樣的行業，剛才看到了交通，海爾在做最后一公里，我去年在浙商大會上提了我自己的觀點，我認為菜鳥會死掉，觀點一提出反響是很大的，我自己的了解。從客戶支撐企業變化開始慢慢延伸到企業里面，甚至跨行業，甚至顛覆，他們說的顛覆是重構一個新的行業出來，這是我看互聯網+，因為我做了6年的企業咨詢顧問，一直到企業一線看，看完再跟老板講怎么轉型，從傳統的企業怎么讓訂單量越來越多、服務越來越好這個過程中我也一直在學習，所以總結來看各種行業的重構，分享經濟這件事是互聯網+的動力所在。
姜奇平：分享經濟換句話說模式創新是互聯網+帶給未來經濟的最大的新增量。剛才你說物流我想起來，說起這個可以以這個為話題，我有時候想，中國物流說它好可能不如美國但是說它差也不差，我還看到比中國物流還差的呢，意大利，意大利互聯網發展不起來，東西從羅馬送到佛羅倫薩翻了兩倍了，那還怎么搞？但是在這個基礎之上有問題請問裴總，我曾經和阿里巴巴跑到人家倉庫里調研就是琢磨物流，他也不是要做這個就是判斷這個事，問題跟你剛才提的很相似，怎么搞貨主？貨主經常是掙他的運費，他主動你被動，我們到某個倉庫發現有個小孩把貨主搞定了，他上來是直接我替你策劃，把你生產系統搞定，我讓你生產什么你生產什么，我不讓動你別動，因為我知道客戶需要什么，不是掙交通費是替你解決生產，你最大的問題是生產出來賣不出去，你不知道到底賣不賣得出去，得靠我。如果物流企業把這個優勢發揮起來，日本的野村證券是C2B相當于有客戶關系管理CRM的部門，國外有客戶接近部，誰靠近客戶誰權利大，豈不是有可能改革這種被動局面呢？我不是這個專業的，阿里協調不是這個專業的，我們請問專家你怎么看這個問題，APP補貼什么？如果掙你的生產管理費不是交通費的話是不是有所改變呢？
裴睿：我這么看這個問題，先說一下咱們中國的物流行業，因為中國物流行業有細分的，隨著電商發展我們在快遞領域已經接近世界領先水平了，但是在零擔以及整車這塊我們行業還是非常傳統、落后和分散，比如舉個例子，海爾，以海爾這樣的中國制造業龍頭企業當你成長為互聯工廠之后，海爾自己物流做個很好，只是個比方。咱們中國的制造業有沒有充分信息化的基于大數據也好、什么樣也好，基于信息技術的物流體系給真正的企業客戶而不是送給終端消費者，現在這種落差非常大，但是這種落差一定會被解決掉，機會在哪兒呢？因為貨主是海爾，貨主是哪個工廠，貨主的要求在市場經濟環境下一定會得到滿足，因為還有我們這樣的創業者，我們在座的最強的大腦一定可以把這事做成。回頭看我們現在做的零擔物流行業，現狀比美國要差最少三年，但是互聯網和物流的接觸，我們起步包括現在類似于我們的創業公司融資的角度，不說事兒做成沒有，融資角度已經遠遠趕在美國同行前面了，滴滴出來的時候，優步已經是老大哥了，大家在抄在學，但是對不起，國內融天使輪的時候我們已經是第二輪了，這是中國物流行業借助互聯網技術趕超歐美發達國家的機會。當然物流從根上來說終究是一個服務業，像您說的我們是不是可以做更多高端價值的服務，我本身真正在IBM做企業咨詢出來的，比較擅長的是給解決方案什么的。這是高端的價值，現在在中國不缺人做高端，缺的是高端的人做低端。我相信這個路很長，我也不覺得一家公司就真的干一個獨角獸市場這么大也不可能，需要更多人一起做這個市場，這個事一個人做，跟電商不一樣，B端市場不一定有一家通吃的情況出現，很可能大家在各自的細分領域都能找到機會，畢竟是一個五萬億的市場。
姜奇平：我聽的感覺，中國和美國比我們基礎差既是缺點也是優點，他基礎好了你進不去了，金融行業想進也進不去，基礎差點潛力很大，剛才提到海爾，咱們問海爾怎么看待這個問題，你怎么解決這個，海爾是客戶做的非常多的。
相恒國：下午我講的時候也講了，這十幾年我們一直探索人人合一，李克強總理說大眾創業萬眾創新我們到今天500多個小微，是非常成功的，每個小微有幾個意包括海客會半年用戶流量。
姜奇平：你們做法在國際上都是超前，一般發達國家不敢做了。
相恒國：很簡單，人單合一，人就是員工，現在說就是創客的小微是社會化的，單就是供和需，單就是鏈條上所有的客戶、用戶的價值需求，人單合一怎么合起來？我們內部叫戰略損益表你說的用戶評判，把它結合起來，這是探索雖然很辛苦，但是最重要的是后邊的文化、機制在保證，這次會議的主題非常好有方向、有價值主張我們的價值主張一定是創造用戶的價值，個人有更大的平臺實現互聯共享，從戰略資源上也是，從模塊化供應商、物流等等。
姜奇平：我想代表互聯網界跟你們交流一下，你們做的特別厲害，但是報表特別特殊、而且非常難，現在我觀察到互聯網界也有按照類似你們的原理叫NPS以用戶的口碑來做快遞計量，但是現在互聯網界不是用你的財務報表，用普通的財務報表但是都不是做交易那一刻結帳而是滿意了結賬，用你們說的雙贏。
相恒國：這個也有個插曲，你說的戰略損益表，非常簡單，張主席說我們做一個行業一定做引領者，這是戰略定位，圍繞這一點在自己價值結點上要梳理的非常清楚，最終評判的時候，原來物流的時候我們提出來一諾必達，24小時必須到位，到不了就免單很多用戶懷疑是不是真的，晚上一兩點鐘要求送貨來驗證，12年的時候，結果有沒有這種情況出現呢？當初幾十個用戶這種需求，有落不到位的，關鍵看企業怎么做就是要免單。
姜奇平：這跟文化有關，我張主席交流，日本做不到，中國努把力就能做到。這種我認為是互聯網+在發揮用戶主導性方面將來會很強。接下來從威立方角度，做視頻，你們的高度是需求導向，剛才說了三個方向，談談你自己。
陳志剛：我知道，17年經國兩個之疼的轉型，我覺得互聯網也好，互聯網+也好，過去十幾年咱們所謂的互聯網創新是教用戶怎么點廣告，這個是很悲哀的，因為那時候是免費的，所有公司都在想怎么樣讓用戶點廣告而不是真正理解里面的內容，這也是正常的，通過不同的改變，互聯網+發展到現在比較成熟了，所以才會有阿里巴巴出來有海爾出來，令facebook增長，這個行業發展太快真的抓不住，我還是相信老話天時、地利、人和。為什么阿里巴巴可以出來？天時地利人和，因為中國這個領域可以跑出來，所以在我們這個年代共享資源是真的，時代不一樣了，我們年輕的時候大學畢業找一份工作就是做這個工作，怎么花十年時間看看自己興趣在哪里？做這份工作怎么樣，但現在是資源共享，可以在同一時間做多一樣東西，所謂的結果那時候花十年看到自己的方向是什么，年輕一代三四年就知道我的興趣在哪里了，這個也是共享。怎么樣相信互聯網上面是真是假呢？我們一直說互聯網的東西別相信，我相信這是一個過程，大家也會過濾，不要盲目相信像報紙或者八卦上寫的東西你也不會百分之百相信，現在我覺得年輕人就是缺乏的就是這些?；ヂ摼W就是年輕一代的世界，我們作為老一輩傳統的行業也在改，最大限度適應這個世界。
姜奇平：我觀察各民族只有中華民族是以變為文化的，《周易》就是變，上有政策、下有對策，如果市場有政策下有對策，大家都是習以為常以變為正常，將來天下如果變的太快中國人是占便宜的。所以我覺得中國文化本身就是把決策權下移，張瑞敏就是這個意思嗎，人人就是CEO，CEO就省事了，這是應對變化最有利的文化模式。我想問逸創的李成，你可以結合你自己做什么，別談太長。你的痛點，你的顧客痛點是什么，你能給你的顧客以什么東西。
李成：我大概介紹一下逸創云客服是把傳統客服整合的新興的云客服平臺，把傳統呼叫中心、在線客服、郵件客服APP客服通道整合在一起進行流程化統一管理，這樣子能夠解決到一個痛點，因為我們從11年開始做這個產品，考慮到在傳統行業里面存在了三塊的，一個是客戶、一塊是客服團隊再是管理者，之前客服方式對于客戶來說體驗是不好的，因為用戶是希望盡可能方便找到每一家企業，能把我的問題及時呈現給你，能夠及時幫我解決掉，但是之前我們都是提供了分散的渠道，電話、郵件或者QQ，處理起來比較難，對于服務團隊來說，因為渠道很分散，它的管理成本是非常高的，管理渠道的成本，同時渠道分散也會造成一個很大的問題，沒有辦法對每個客戶事件進行有效的跟蹤和記錄。同時這時候就會造成用戶和客服之間有很大的矛盾出現，這是很大的問題。與此同時對于管理團隊來說沒有辦法對客服人員工作量監督，沒有辦法每天察看QQ信息、也不可能看呼叫中心電話量的錄音還有一些在線客服、郵件查詢。同時也沒有辦法對這些分散的渠道進行一個統一的數據統計，因為隨著互聯網+的時代到來，我會愿意說互聯網+是加到了邊際，我們企業的競爭是從原來的本地區、全中國現在到了整個互聯網的競爭，在競爭過程中我們所能夠，我相信在整個互聯網競爭里面價格肯定不是核心競爭力，產品質量只是在競爭里面贏得了入場券，最終贏得勝利的一定是服務型產品，張總也提到姜老師也提到了。
姜奇平：而且對于你們這行來說還有一個升級的問題，從IPO到BPO果斷的升級。最后我想問一下喜馬拉雅的余建軍，我發現你點子特別多，用戶需求點特別多，你給大家建議建議，你都忙不過來的，在這些領域里邊給大家一些啟發，有哪些痛點，你感覺你的用戶對哪些油需求？
余建軍：我自己的理解，整個社會的眼鏡再變的更加扁平，包括喜馬拉雅和優步、物流小秘，整合成一點社會在越來越扁平，互聯網發展使社會整體重構或者叫演化是不以任何人的意志為轉移的，我們結合行業的資源會出現一個特點叫大平臺小老板，每個行業都可能出現垂直平臺，里邊有很多小老板有很多機會，最好是在垂直行業里面做個大平臺，因為中國那么大的市場，我們大平臺，不管是物流小秘還是海爾都能總結出一個觀點，我們都在重塑利用所謂的互聯網+，利用互聯網的技術、互聯網的思維，比如怎么快速迭代、產品運營的方法實現價值鏈重塑，這個價值鏈包括上游提供內容、提供服務的個體，包括下游消費的個體或者中間商，中間經銷商、渠道商，包括喜馬拉雅通過車、智能硬件這些中間商到達用戶，本質上是重塑價值鏈。每個人可以思考在這個行業里面價值鏈怎么樣重塑。
姜奇平：還是向高端走的。
余建軍：而且最終的目標是什么，用戶滿意度是最高的，以音頻為例我希望隨時想聽什么就能出來，而且我說一句就來了，這是最終的目標，這個目標要實現有幾個特點，一個是內容的生產要非常豐富，所以動員幾萬幾十萬幾百萬人做內容，就是使內容更加豐富。第二讓算法非常智能，猜到每個人喜歡什么個性化推薦，第三有了這個還不夠，還有很多管道，這個管道是手機APP，車的管道、智能硬件SDK到達他們是一條線達到用戶價值最大化。
姜奇平：我看初步結論可以出來了，做一個小結，互聯網+大家都知道是作為整個下邊的十年至少是十年的大事，搞不好二十年甚至還要更長，首先是分享資源，這是最直接了當的理解，但是價值鏈重構是真正的原因，在這之前的價值鏈都是鉆地溝的打價格戰不賺錢，這是各行各業的心病，今天談的都是往高走，高端價值鏈從供給方面解決什么問題？你說的很形象叫“大平臺小老板”一個大平臺無數小老板，自然就把這個和過去不一樣了，過去一個大老板只能做一樣東西只知道打價格戰，現在要想提價要通過這個，給小老板提供固定資本，讓他們工作，這樣就把增值的附帶卸下來了，這樣能夠解決的痛點是什么呢？剛才你說的很到位是用戶的差異化的需求，是為差異化需求、個性化的需求或者我們說叫做體驗的東西，他肯付出高價，不是沒有錢，只是沒有真正讓我滿意。我認為將來十年二十年是這兩件事的結合，供給是大平臺小老板的結合，對應的需求是能夠解決提價競爭的差異化、個性化的需求，簡單點就是這么回事，所以BAT沒有完成可以說沒有完成，為什么？馬云就沒有完成，馬云說因小而美，但是到他平臺都是因大而美，所以大老板高興、小老板也高興，無論臺上臺下能夠做到讓小老板高興、個性化需求得到滿足BAT就是你們的了，而且我認為整個池子有十個BAT那么大，希望能者得之，今天的討論非常精彩，謝謝大家！
